關于國有企業機關員工績效考核的思考

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  • 更新時間2019-03-05
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  績效考核是人力資源管理的重要工作職能,通過績效考核,科學準確的評定員工業績,依據工作績效來分配薪資福利,決定職位升降,進行崗位調整,組織評先樹優,實施針對性的培訓與素質能力提升。實施員工績效考核可以激發員工潛能,調動員工積極性,通過個人績效的高質量完成來確保各管理單元工作目標的達成,進而推動企業整體經營目標的實現;可以優化人力資源管理,將傳統的人事勞資管理提升至真正意義的人力資源管理;可以盤活人力資源,提升企業效益。


  一、國有企業機關員工績效考核存在的主要問題


  1.只實行績效考核,不推行績效管理


  在實行績效考核時,一些企業往往只強調了考核,沒有引入績效管理。這個誤區是導致績效考核體系不能落地甚至失敗的根本原因。


  績效是指實現工作目標的成果。績效考核是指工作成果與工作目標的對照評價。績效管理是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程。從定義上可以看出,績效考核僅僅是績效管理的工作環節之一。


  缺少績效管理其他環節的績效考核,是事倍功半的。沒有制定績效計劃,績效考核時工作結果就沒有對照評價的參照;沒有上級領導的績效輔導,工作過程可控性低,結果不一定能達到預期;只進行考核,沒有反饋面談、總結分析,就不能實現員工績效的持續改善。


  2.好人主義盛行,人情分嚴重


  國有企業文化里“和為貴”思想根深蒂固,好人主義盛行,大鍋飯思想普遍存在,在績效考核上講情面,對下屬容忍放任。主管領導在考核評分時,即使下屬沒有完成工作目標或出現明顯的工作過失,也不扣分。有過不罰,是對工作業績差的默許。這對考核的權威公允有極大的破壞力,在同一考核部門內,“干好干壞一個樣”的不良風氣會蔓延擴散,產生劣幣驅逐良幣效應,不但不能鞭策后進,而且影響其他員工的積極性。


  3.考核結果運用力度不夠


  在一些國有企業里,績效考核得分僅僅與少量薪酬掛鉤,工作績效優劣對薪酬分配影響很小。在更多的企業里,績效考核沒有與職位升降、崗位調配、評先樹優、培訓掛鉤。績效考核結果運用力度不夠,就不能引起考核者與被考核者的足夠重視,弱化績效考核工作。把績效考評結果同崗位調整、職位管理和薪酬掛鉤,是為了讓員工重視績效考評,使考評結果真正能引導員工的行為。績效考核結果運用力度不夠是企業績效考核工作流于形式,員工積極性不高,甚至對績效考評產生抵觸情緒的重要原因。


  4.績效輔導、反饋、面談環節缺失


  績效考核不僅僅是為了評定工作業績,終極目標是提升改善員工績效。在相當多的企業里,沒有進行績效輔導溝通、結果反饋與面談。績效輔導是主管領導為下屬設定工作目標后,及時發現工作中遇到的困難和問題,給予下屬方法、策略上的指導幫助,并做好資源協調。沒有績效輔導,下屬工作難度增大,業績達成的可控性降低。績效反饋、面談是指考核結果得出后,主管領導及時與下屬交換意見,績效差的,分析原因,找出不足,進行改進;績效好的,給予肯定,總結經驗,進行固化。沒有績效反饋面談,不能使績效差的員工及時發現工作能力、方法上存在的問題,對考核結果、考核工作的抵觸情緒會增加。另外,好的工作方法、流程、經驗也得不到總結固化,不利于績效的持續改善。


  5.考核指標設置不合理


  在指標體系的設計上,許多企業注重主觀非量化指標的評價,缺乏客觀可量化指標的考核,在員工績效考核中主觀指標多、客觀指標少,加大了考核的隨意性,考核結果容易失真。在考核等級的設計上,沒有量化標準,界限模糊,考核結果難以反映職工的績效差異,引發爭議和質疑,降低了考核的公平度和權威性。


  6.素質考核與業績考核混淆不清


  目前許多企業的績效考核還停留在“德、能、勤、績、廉”的考核上。這種將素質考核與業績考核混為一體,重素質考核輕業績考核的考核模式,沒有真正的把員工業績作為考核中心,以“德、能、勤、績、廉”代替業績考核,以偏概全,容易出現“暈輪效應”,其結果往往是“老好人”、“溜須拍馬者”、“拉幫結派者”的考核分數高,產生錯誤導向,使員工將注意力轉移到人際關系維護上,減少對工作的精力投入和專注度。


  二、改進國有企業機關員工績效考核的對策與建議


  1.推行績效管理,由傳統考核向績效考核轉變


  績效管理步驟如下圖:


  從上圖中可以看出,績效管理的過程是一個循環,這個循環有四個環節,即:績效計劃、績效輔導、績效考核與績效反饋。


  推行績效管理,要實現以下幾個轉變:考核方式由結果向過程導向轉變,考核目的由獎懲向績效改善轉變,領導角色由審判長向教練轉變,考核結果由選拔人才向培養人才轉變,考核重點由關注過去表現向著眼將來表現轉變,執行方式由回憶與記錄(秋后算帳)向立即回饋(及時指導)轉變,部屬反應由被動抵制向主動合作轉變。


  在考核工作基礎較好的企業,可以推行全面績效管理。全面績效管理是指:公司目標與指標、部門目標與指標、崗位目標與指標的設定、分解、執行的全過程管理。確定企業級考核指標后,采用魚骨法向下分解至部門、崗位,再采用職責分析法提煉崗位指標,建立指標庫,選取后充實崗位的考核指標。2.構建科學的績效考核指標體系


  績效從橫向可分為潛在績效、行為績效、結果績效,下圖可作闡釋:


  績效考核指標有三類:


  2.1KPI,也就是關鍵業績指標,是衡量職責/流程工作成果的參數,是工作的效率和效果的體現,可以用量化數據表現出來。KPI是基于結果導向的考核方法。


  KPI指標有四個維度,即工作的數量、時間、質量、成本。KPI的提煉,推薦采用“4+2”快餐法。實踐證明,這是最高效實用、簡單易學的方法。4是指多、快、好、省四個維度,2是指安全加滿意兩個附加類指標。舉例如下:


  關鍵業績指標(KPI)有以下作用:實現對崗位職責的衡量;對預定目標的考核;對工作的導向作用;即時反饋和預警作用;透明公平的激勵機制。


  2.2GS,工作目標。GS是對崗位職責范圍內的一些過程性、階段性、難以量化的關鍵工作任務完成情況的考核。GS是基于過程導向的考核方法。GS有三個來源:為了完成KPI所要采取的重要策略之行動計劃;對部門有重大意義的管理創新工作或上級交辦的重要工作;員工崗位職責規定的難以量化的重要工作。簡要舉例如下:


  2.3KCI,關鍵素質指標。素質是驅動員工產生優秀工作績效的各種個性特征的集合,它反映的是可以通過不同方式表現出來的員工的知識、技能、個性與內驅力等。素質是判斷一個人能否勝任某項工作的起點,是決定并區別績效差異的個人特征。KCI指標也是基于過程導向,相對于KPI和GS,主觀性強,不易量化。基于素質導向的考核示例如下:


  在日常績效考核上,可以根據企業實際,選擇KPI或GS進行考核。如果使用KPI+GS,考核內容更加全面。KCI的考核可以每半年或一年進行一次,不作為日常績效考核內容,在考核分中所占權重不宜過大。


  3.強化績效考核結果運用廣度和深度


  在考核工作中,應從以下四個方面做好結果運用:


  3.1發現問題。企業績效考評最根本的目標是改進績效,要實現績效改進,首先就得明確改什么,也就是明確存在的問題,通過問題的解決,最終實現績效的改進。


  通過設立科學合理的績效考評體系,運用公平公正的考評方法,確保績效考評結果的公平合理。針對績效結果沒有完成設定的計劃或目標的地方,深入反思檢討,發現企業和個人需要改善的問題。


  對于企業存在的問題,可以通過對經營環境、制度等方面的改進完善,提升整體績效。對于員工績效問題,根據績效考評結果,鑒別是員工能力不足還是態度不端正,實施針對性措施。能力不足,通過績效輔導和針對性的培訓,改善知識、改善技能和積累經驗,進而提高員工的能力。態度不端正,通過更多的激勵、懲罰、教育措施,轉變員工的態度。


  3.2薪資分配。企業除了基本工資以外,還有績效工資等浮動薪酬,浮動薪酬應是直接與員工個人業績相關的。考核結果與薪酬兌現,這是績效考核結果的最普遍用途,是為了增強薪酬的激勵效果。另外,薪資的調整也應該由績效成果來決定。


  3.3崗位調配和職位管理。崗位調配主要針對績效考評結果不良的員工。業績不好員工除了能力不足的原因,也有可能是人崗不匹配。對于績效差的員工,可設置緩沖期,對末尾員工進行再培訓,在企業內部調整到合適的崗位工作,如果仍然不適應新崗位,再終止勞動關系,這樣既不違法,也可以引入競爭機制。


  職位管理主要是針對績效好的員工。這部分員工的工作業績出色,可以聘任至更高的職位,賦予更多的責任,授予更大的權利,給予優厚的待遇,激勵他們為企業做出更大的貢獻。


  3.4員工培訓。在員工培訓上,績效考評的結果用于發掘員工培訓需求。通過分析績效考評結果,找到員工現有的能力表現和企業要求的能力表現之間的差距,差什么補什么,知識不足的補知識,能力不足的提高能力,經驗不足的去積累經驗。確定員工真正需要的培訓內容,制定針對性的培訓計劃,付諸實施。


  3.5評先樹優。在企業評選各類先進、勞模、優秀等榮譽時,應該充分考慮評選周期內員工的工作業績考核成績。


  總的來說,績效考評結果只有運用到人力資源管理的人事、薪酬、培訓職能模塊中,整個人力資源管理才是有機統一的整體,才能充分開發盤活企業的人才資源。公正權威、科學合理的績效考核結果可以回答人事管理中哪些人應該晉升、哪些人應該降級、哪些人應該調整崗位的職業生涯和崗位調配問題,可以回答薪酬管理中哪些人應該多得、哪些人應該少得或不得的薪酬分配不公問題,可以回答哪些人應該參加培訓、培訓哪些內容的培訓問題。


  4.績效考核結果與薪酬掛鉤常用方法


  績效考核結果運用最普遍的就是與薪酬分配。與薪酬掛鉤的基本方法有以下三種:


  4.1績效分數直接掛鉤


  以部門績效工資總額除以當月部門所有職工績效分數之和,得出每1分對應的績效工資,與職工績效得分相乘即為該考核周期的績效工資。


  4.2績效分數換算系數掛鉤


  第一種:


  根據績效分數劃分區間,按區間設定績效系數,績效工資與績效系數直接相乘。舉例如下:


  第二種:


  績效分數/100,得出績效系數,與績效工資直接相乘。


  強制比例分布法


  根據管理學理論,績效中等的管理單元中,業績優秀、差的員工一般各占總數的20%,業績中等(優良、合格)的員工占60%。據此理論,使用強制比例分布法劃定績效等級人員比例。舉例如下:


  使用強制比例分布法時,要關注部門的整體績效。如果部門整體績效在企業排名靠前,要相應擴大業績優秀、良好人員比例,縮小業績不合格、較差人員比例;如果部門整體績效在企業排名靠后,則反向操作。


  以上是三種基本方法,在實際操作中,可以根據實際情況綜合運用。


  5.把握正確的績效考核推行策略和方法


  績效考核工作在推行實踐中,除要掌握科學的考核技術外,還要把握正確的策略和方法,才可以事半功倍,減少推行阻力,化解抵觸情緒。


  5.1獲得企業最高層的認可與貫穿全過程的支持;


  5.2考核體系要承接與支持企業目標的實現;


  5.3建立并清晰定義每個部門、崗位的職責與工作目標,這是設計考核指標體系的基礎;


  5.4績效考核體系的設計、開發和導入要有利益相關人的充分參與并與之達成共識;


  5.5考核體系清晰實用。考核是有成本的,要充分考慮考核數據的來源和收集難度;


  5.6考核體系設計一定要和薪酬、人事、職業生涯管理、評先樹優相關聯;


  5.7對考核體系的運行效果的監督和評價要跟進,并持續改善。


  5.8適應管理基礎。績效管理是一種管理方法,績效考核是一個管理工具。沒有最好的考核體系,只有最適合的考核體系;


  5.9契合企業文化。績效考核是有文化差異的,人治(依靠領導威信與事必躬親)與法治(靠制度管人)企業、充分市場競爭與壟斷企業的考核體系是有差別的。相比于國有企業,私營企業績效考核工作易于推行且效果良好,兩者企業文化有所區別是重要原因;


  5.10穩步推進,不可急于求成。毋庸置疑,績效考核體系增加了對職工工作過程的約束和管控,要逐步推進,溫水煮青蛙,不可操之過急。否則容易引起員工強烈抵觸情緒,給推進部門和經營管理層帶來過大的阻力和壓力


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